Il Core Business è l’attività che rappresenta la maggior parte dei ricavi di un’azienda. Le altre attività di un’impresa oltre al core business vengono definite attività accessorie.
Per esempio, il core business di un’azienda potrebbe essere la produzione e la vendita di prodotti alimentari.
Alcune alcune attività accessorie potrebbero essere invece la locazione a terzi (con relativo incasso di affitto) di una parte del capannone, oppure la produzione e vendita di energia con gli scarti di produzione.
Inoltre, il Core business varia a seconda della tipologia di organizzazione. Per una organizzazione di volontariato, ad esempio, il core business potrebbe essere l’aiutare persone disabili o raccogliere fondi per la ricerca su qualche malattia.
Il legame con “Missione” e “Visione” sta nel fatto che da esse discende sia la tipologia di core business che le modalità di esecuzione dello stesso.
In altre parole, la Missione e la Visione dovrebbero esprimere a grandi linee qual è il core business dell’azienda e quali principi guidano l’azienda nello svolgimento delle attività conseguenti.
Un esempio pratico: analizziamo la visione e la missione di Granarolo
La Visione è: “Produrre benessere e piacere italiano con il miglior latte. Anticipare con successo le sfide globali per una società ed un’economia sostenibili, favorendo con la crescita del Gruppo il Sistema Paese.”
Sappiamo che il core business di Granarolo è produrre latte e prodotti caseari.
Dalla visione capiamo che c’è di più: Granarolo non deve semplicemente produrre latte e prodotti caseari, ma questi devono piacere e fare bene.
Inoltre, deve produrli in maniera sostenibile favorendo la crescita del Sistema Paese.
La Missione è ancora più specifica. “Rispondiamo ai bisogni delle persone e ai loro gusti, attenti alla loro salute e alla loro qualità di vita. Con prodotti buoni, genuini, sicuri, rispettosi dell’ambiente, favoriamo una sana nutrizione, stili di vita positivi e scelte alimentari più consapevoli.”
Si rimarca il fatto che l’obiettivo dell’azienda sia offrire prodotti di altissima qualità, che rispondano ai gusti dei clienti e migliorino la qualità della loro vita.
Ovviamente, per raggiungere questi risultati, Granarolo dovrà studiare e svolgere le attività aziendali in modo tale per cui riesca a raggiungere tutti gli obiettivi che si è prefissata nella Visione e nella Missione.
Quindi, come dicevamo, la Missione e la Visione dichiarano esplicitamente quale sia il core business di un’impresa e ne guidano lo svolgimento.
Quando il core business apre le porte alla sostenibilità
Un approccio sostenibile nelle dinamiche interne del business significa evolvere a pari passo con i cambiamenti che ci si trova ad affrontare ogni giorno.
Questa è la strategia che le aziende devono adottare per durare nel tempo. In sostanza, integrare la sostenibilità vuol dire:
- puntare all’eccellenza operativa dei risultati. Ad esempio con i fornitori,con l’introduzione di clausole di natura ambientale e sociale oppure con l’integrazione dei rischi di sostenibilità nel processo di risk management;
- spingere verso l’innovazione dei prodotti che includano aspetti sociali e ambientali fin dalla concezione;
- rispondere al mondo che cambia, interpretare i cambiamenti economici, sociali e ambientali;
- creare nuovi modelli di business orientati al bene comune e all’impatto sociale.
Secondo l’analisi per delineare gli effettivi vantaggi dell’introduzione della sostenibilità in azienda, è necessario ricondurli a 3 macro-categorie:
- Attrattività per gli investitori e riduzione dei rischi. Esiste una correlazione tra sostenibilità e risultati finanziari. Si assesterebbe tra il 4-6% il differenziale di performance tra aziende sostenibili e non. Tutto ciò può essere spiegato dal fatto che le prime hanno una capacità di gestire meglio i capitali intangibili. Hanno inoltre la capacità di vedere nel lungo periodo e di prestare maggiore attenzione alla gestione dei rischi.
- Customer commitment e benefici reputazionali. Si traduce in fedeltà nel brand e differenziazione verso i competitor.
- Migliore gestione delle risorse umane. Questo vuol dire integrare la sostenibilità che è anche il motore della maggiore produttività dei lavoratori, fidelizzazione dei dipendenti e soddisfazione sul posto di lavoro.
Core business e sostenibilità: cosa ne pensano le aziende italiane?
Come si rapportano le diverse realtà di business? Per rispondere al quesito è stato aperto un sondaggio da EY e DNV GL per i loro clienti, per un totale di 1524 professionisti dai tre settori.
A comporre il campione anche 142 aziende “leader” nell’integrazione della sostenibilità che affermano che, se si vuole trasformare il modello economico, occorre una leadership visionaria al di là della contingenza.
Gli investimenti sono destinati ad aumentare anche perché un approccio sostenibile garantisce vantaggi commerciali e finanziari e mantiene alta la competitività sul mercato.
Circa la metà del campione, inoltre, ha dichiarato che la propria azienda si sta impegnando su questo fronte.
Anche se spesso altre priorità a breve termine, mancanza di competenze necessarie e di interesse degli stakeholder possono rallentarne l’implementazione.
Non esiste un’unica strada per trasformare la strategia aziendale in sostenibile in quanto nella maggior parte dei casi è la somma di svariati strumenti.
Grazie al sondaggio si evince che più della metà del campione intende l’integrazione della sostenibilità come la capacità di monitorare gli impatti ambientali, sociali ed economici dell’organizzazione.
A stupire è che l’Italia riconosce poca importanza alla creazione di un prodotto sostenibile mentre si interessa ad adottare un Sistema di gestione sociale e ambientale.
Tra le azioni intraprese per gestirla, in Italia per il 35% si è creata una policy per la riduzione dell’impatto, per il 29% si è diffusa una cultura della sostenibilità e per il 19% lo stakeholder engagement. Meno interesse lo suscitano la definizione e attuazione di strategie sostenibili (14-16%) e la gestone sostenibile della supply chain (8%).
Il rapporto tra costi e benefici in relazione alle azioni intraprese.
Tanto in Italia quanto nel resto del mondo si conferma di aver tratto dei benefici dalle iniziative.
Un terzo delle aziende italiane ha riconosciuto tra i pro: compliance normativa (30%), reputazione di marca (20%), migliori relazioni con i clienti (18%) e con gli stakeholder (16%) mentre il 14% si è differenziato dal mercato.
Infine, oltre il 40% degli intervistati italiani ritiene che i benefici superino i costi.
Per quanto riguarda gli ostacoli incontrati dai business, l’indagine sottolinea tra i principali, le priorità concorrenti (49%), la scarsa consapevolezza da parte del management (26%), la necessità di focalizzarsi sui risultati di breve termine (23%).
Core business e sostenibilità: quali sono gli strumenti strategici?
In linea con le dinamiche internazionali, anche in Italia si ritiene che la sostenibilità avrà un effetto significativo sul core business.
Nei prossimi tre anni, tra gli strumenti che potranno favorire l’introduzione della sostenibilità nelle aziende italiane spiccano i sistemi di gestione (57,5%), seguono gli strumenti per misurare l’impatto sociale (34%) e la definizione di un codice etico (33%). Alla misurazione dell’impronta ambientale viene riconosciuto uno scarso 16%.
Le mosse da compiere per attuare il cambiamento sono:
- pensare fuori dagli schemi: liberarsi dai preconcetti, senza limitare la visione della sostenibilità.
- equilibrare analisi e sintesi: per identificare i motori del cambiamento tramite big data, analytics e stakeholder.
- sperimentare soluzioni che soddisfino le esigenze della società e del mercato.
- verificare la scalabilità delle soluzioni più efficaci tra quelle sperimentate.
- gestire il cambiamento: eventualmente riesaminare la purpose in modo da acquisire ciò che si è imparato.
Da questo puoi dedurre che il core business rappresenta uno degli ingredienti magici per raggiungere il successo.
E se si vuole essere un po’ più realistici, concentrarsi su un’unica attività principale sembra essere l’unico modo per sopravvivere alla competizione globale!
Tra strategia e cultura
Definiti gli obiettivi di un’impresa, scendono in campo strategia e cultura. La prima circoscrive le azioni da intraprendere e pianifica le attività per raggiungere i goal della Company.
Tracciata la strada, la cultura determina il modo in cui la strategia viene eseguita, includendo un set di valori, comportamenti, scelte e convinzioni utili per orientare le risorse lanciate verso il traguardo.
È intuitivo, quindi, come strategia e cultura debbano essere saldamente allineate per consentire una gestione virtuosa, sana e di successo.
Qualsiasi decisione operativa sul proprio business dev’essere preceduta da una riflessione compiuta sulla definizione stessa della propria azienda da un punto di vista strategico.
Come detto anche prima due degli elementi più spesso citati sono la “vision” e la “mission”. Con vision intendiamo l’orizzonte sul quale un’azienda si proietta sul lungo termine.
Con mission, l’obiettivo che la stessa intende portare a termine sul breve termine.
Identificare correttamente questi due elementi è essenziale per capire su cosa incentrare la propria attività, le proprie forze, i propri investimenti. Senza questi due punti di riferimento non sarà facile capire “dove” andare, e come farlo.
Prendiamo il caso di Southwest Airlines, la più grande compagnia aerea low cost al mondo.
La sua mission è quella di rendere accessibile a tutti un volo aereo.
Un’azienda statunitense fondata nel 1967, che ha fatto della propria cultura aziendale una vera killer application, capace di generare una reputazione straordinaria e di garantire 45 anni consecutivi di profittabilità
Una cultura aziendale che richiede ai propri dipendenti uno spirito guerriero, il cuore di un servo e un approccio positivo.
L’obiettivo? Restituire ai clienti più di quello che hanno speso per volare.
Il tutto, però, senza impattare sui costi. Il low cost, per Southwest Airlines, non è solo una questione strategica, ma anche un tema di cultura (il modo di eseguire la strategia).
È proprio a partire dai dipendenti e dal loro comportamento, infatti, che i valori dell’azienda prendono vita e si trasformano in un servizio visibile ai clienti.
Per questo, solo chi ha un’attitude semplice e parsimoniosa potrà entrare a far parte del lodatissimo team della compagnia aerea, ottenendo un posto di lavoro.
Una destinazione professionale ambitissima, considerato che questa azienda di trasporti vanta un turnover volontario molto basso, che nel 2016 era addirittura inferiore al 2%.
La gestione della relazione con la clientela, intesa in particolare come l’attuazione di politiche commerciali finalizzate alla vendita dei prodotti/servizi, ha sempre rappresentato, e forse negli ultimi anni ancora di più, il core business di una filiale.
Non è un caso che attività cosiddette di “supporto” (o secondarie) siano spesso oggetto di esternalizzazioni.
Sulla questione un manager di un primario gruppo bancario ha recentemente affermato che teoricamente ciò che non ha a che fare con la relazione col cliente può essere esternalizzato.
Un’affermazione forse troppo categorica ma efficace nel rappresentare la centralità dell’attività commerciale all’interno delle moderne organizzazioni bancarie.
Sviluppare relazioni positive significa parlare col cliente, conoscerlo, acquisire informazioni.
Sembra ormai addirittura superata la contrapposizione tra titolari orientati alla gestione delle patologie del credito (il cui incarico era quello di “fare pulizia”) e titolari “commerciali” e poco attenti al presidio del rischio di credito.
La capacità relazionale del titolare è comunque necessaria per un corretto presidio del rischio di credito, per una efficace gestione dei rischi operativi e, naturalmente, per una vincente politica commerciale.
Spero che questo articolo ti abbia fatto capire quanto magico e strategico possa essere il core business per portare la tua azienda al successo.
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