La sostenibilità finanziaria di un progetto ha come obiettivo principale quello di definire strategie finanziarie integrate, fattibili e sostenibili.
Questo viene fatto attraverso l’utilizzo di alcuni degli strumenti specifici di supporto operativo realizzati e sperimentati nell’ambito della ricerca.
Nel corso delle attività di ricerca vengono realizzati degli strumenti che servono per supportare ed incrementare le capacità operative.
Tali strumenti sono praticamente dei moduli che servono per:
- Far crescere il proprio livello di conoscenza e competenza relativamente a problematiche specifiche.
- Pianificare e realizzare obiettivi di sviluppo.
- Valutare le caratteristiche e gli effetti del proprio operato e condividerne le esperienze.
La sostenibilità finanziaria deve essere supportata dai seguenti strumenti:
- L’analisi economico – finanziaria di un progetto;
- La costruzione dell’idea forza;
- La gestione del portafoglio progetti.
Andiamo ora a vedere questi strumenti nel dettaglio.
La sostenibilità finanziaria di un progetto
Per analisi delle previsioni economico-finanziarie relative al progetto imprenditoriale s’intende una verifica di quanto la business-idea sia conveniente, sia cioè sufficientemente remunerativa rispetto alle altre forme di investimento e, se, la nuova attività economica abbia solvibilità patrimoniale, solvibilità finanziaria e redditività economici.
Solvibilità patrimoniale: descrive le capacità dell’impresa di assicurare l’equilibrio tra gli impieghi del capitale (investimenti/attività) e le fonti del finanziamento (capitale proprio o di terzi).
Solvibilità finanziaria: esprime le propensioni dell’azienda a far fronte in maniera tempestiva e in ogni momento alle proprie obbligazioni finanziare (pagamento di salari e stipendi ai dipendenti, pagamento delle fatture ai fornitori, pagamento degli interessi passivi ai finanziatori, rimborso dei finanziamenti, remunerazione degli azionisti, ecc.)
Redditività economica: illustra la convenienza economica del progetto, ovvero la capacità dell’impresa di generare il reddito necessario a remunerare gli investimenti effettuati dall’imprenditore in modo più conveniente rispetto ad altri tipi di investimento (per esempio l’acquisto di titoli e/o di beni mobili o immobili).
L’imprenditore per dimostrare una buona sostenibilità finanziaria di un progetto deve inoltre:
- definire i capitali necessari per avviare l’impresa (piano degli investimenti);
- individuare le fonti di finanziamento (fonti di copertura);
- valutare i profitti dei primi anni di vita (conto economico previsionale), valutare la situazione patrimoniale dell’impresa nei suoi primi anni di vita (stato patrimoniale preventivo).
Questa parte è considerata la più importante del business plan per chi deve finanziare l’impresa.
La previsione dei ricavi avviene tramite ricerche di mercato convalidate, e analizza il “Risk Margin” cioè una percentuale grazie alla quale ridurre i rischi futuri. Maggiori sono le incertezze del business (innovatività, leggi che potrebbero cambiare, ecc.) più è auspicabile aumentare il margine di rischio.
La costruzione dell’idea forza del progetto
Il progetto nasce da un’idea che trova base e fondamento dal contesto o da un’esigenza (fabbisogno). Scrivere un progetto significa focalizzare e organizzare l’idea negli elementi della progettazione: analisi del contesto, focalizzazione delle azioni, analisi della fattibilità e sostenibilità.
In sintesi, cosa si trova in un progetto?
Il CHI: gli attori del progetto sono i soggetti, le persone che partecipano al progetto (partner transnazionali, membri dello staff, beneficiari finali, stakeholders, ecc.).
Il progetto deve prevedere (emergere con chiarezza) il contributo e la partecipazione attiva di tutti gli attori che sono coinvolti.
Il DOVE: significa non solo il/i luogo/luoghi fisico/i, l’ambito geografico e tematico in cui svolgere il progetto, ma anche lo scenario, il contesto socioeconomico.
Il progetto deve riportare dati, cifre e studi appropriati (citando le fonti) circa il fabbisogno descritto, o buone prassi attivate, ecc.
Il PERCHÉ: è necessario definire esattamente lo scenario (esigenza o problema) a cui il progetto vuol contribuire.
È sempre bene porsi domande come “Perché questo progetto serve e potrà funzionare. Perché il progetto dovrebbe risultare fattibile e sostenibile?”
Questo ci permette di individuare chiaramente gli obiettivi, le azioni e i risultati attesi.
In un gruppo di progettazione è sempre bene che qualcuno chieda: “Perché abbiamo pensato a questo interlocutore? Perché stiamo facendo questa ipotesi? Perché pensiamo a questa attività in questo momento?
Gli OBIETTIVI devono essere SMART (Specific: Specifici; Misurable: Misurabili; Achievable: Raggiungibili; Result-oriented: Orientati al risultato; Time-related: definibili temporalmente).
È fondamentale che gli obiettivi siano coerenti con l’analisi che è stata svolta rispetto al problema od esigenza individuata, ma anche in linea con i risultati che ci attendiamo di raggiungere. Gli obiettivi sono un’importante garanzia nelle fasi di sviluppo e monitoraggio oltre che nella importate fase di valutazione (ne parleremo più avanti).
Ovviamente, gli obiettivi se troppo generici non permetto una reale gestione e realizzazione del progetto.
Il COME/COSA: come facciamo a realizzare il progetto? Il come rappresenta la metodologia che intendiamo utilizzare il cosa è la sua traduzione in attività, azioni e tempi. Il come/cosa deve essere quanto più dettagliato possibile.
Descrivere specificatamente l’azione: il chi fa cosa quando e come! È il famoso Piano di Lavoro.
In questo modo, siamo in grado di definire anche gli specifici ruoli di ciascun soggetto coinvolto. Attraverso un chiaro piano di lavoro siamo in grado di far emergere: metodologie innovative, la scientificità delle nostre proposte, il vero valore aggiunto strategico nella costruzione del partenariato europeo.
La sostenibilità finanziaria e la gestione portafoglio dei progetti
La gestione del portafoglio progetti influisce ed è influenzata fortemente dalla strategia aziendale e dai criteri con cui viene implementata la programmazione operativa. In tal senso è opportuno far rientrare tali criteri in un più ampio modello di Enterprise Project Management.
In molte organizzazioni c’è sempre la tentazione di “saltare” le attività di analisi e progettazione per privilegiare quelle di realizzazione.
Dimenticando però che è più facile e meno costoso intervenire sui problemi nelle fasi iniziali (in cui le risorse coinvolte sono poche ed i costi ancora limitati) piuttosto che affrontarli in fase di realizzazione. Questo perché, nell’analisi in corso d’opera, le risorse coinvolte sono numerose e risultano elevati gli impatti e i costi delle modifiche.
In queste realtà spesso accade che:
- la maggior parte dei responsabili di progetto non applica standards di pianificazione e devono essere formati affinché questo avvenga;
- l’organizzazione non svolge attività di pianificazione strategica e di definizione di obiettivi rispetto ai quali misurare le prestazioni dei progetti;
- non vengono definite politiche interne di governance dei progetti.
In tutti questi casi è opportuno procedere ad una valutazione del Project Management Maturity Model dell’organizzazione prima di installare i tools di Project Portfolio Management.
Inoltre è possibile rilevare come nelle organizzazioni che non attuano una gestione del portafoglio progetti si determinano le seguenti difficoltà di gestione:
- Assenza di legami tra strategia aziendale (o di area) e progetti in realizzazione.
- Scarsa qualità del portafoglio dei progetti (non equilibrio tra diversi tipi di progetto, eccesso di progetti short term, opportunisticici e non finalizzati alla crescita).
- Progetti troppo lunghi.
- Incapacità di “uccidere” i progetti eliminandoli secondo criteri razionali.
- Poca chiarezza sulle priorità di lancio e di esecuzione.
- Scarso peso assegnato alle fasi iniziali di un progetto.
- Impiego non ottimizzato delle risorse condivise su più progetti.
- Overflow di informazioni di scarsa qualità.
- Bassa frequenza e “granularità” del monitoraggio di un progetto.
- Decisioni basate sul “potere” e non sulla condivisione.
Un’ampia gamma di vantaggi è invece possibile per le organizzazioni che impiegano le logiche di gestione del portafoglio progetti:
- Risultati in termini di creazione di valore e di contributo al business.
- Time to market più veloce.
- Marginalizzazione dei progetti e prodotti che non soddisfano gli obiettivi di business.
- Progetti correttamente schedulati.
- Budget correttamente dimensionati.
- Miglioramento dell’utilizzo delle risorse e riduzione dei “colli di bottiglia”.
- Evidenziazione dei benefici finanziari di un progetto.
- Evidenziazione dei risultati a fronte degli interventi.
- Migliore apprendimento dall’esperienza.
- Selezione dei progetti sulla base di criteri di creazione di valore.
- Introduzione di misure correttive ove necessario.
- Promozione delle prassi miglior.i
- Riduzione del turn-over da inefficienza organizzativa.
- Riduzione dei costi legati alla mancanza di ottimizzazione.
Per ottenere questa serie di vantaggi è meglio affidarsi ad un team di esperti che ti possa guidare a 360° sulla gestione portafoglio dei tuoi progetti. Tra l’altro l’aiutare le aziende a sviluppare nel migliore dei modi un’idea o progetto è proprio una delle nostre aree di intervento.
Ma andiamo avanti….
Come è possibile progettare la sostenibilità finanziaria di un progetto?
Ogni organizzazione è unica ed ognuna avrà il suo modo specifico di fare le cose.
Tuttavia, la pianificazione della sostenibilità finanziaria segue dei punti chiave che possiamo riassumere in questi 5 punti.
1. Decidere chi svilupperà il piano finanziario
Se non è il project manager stesso, questo dovrà decidere chi si occuperà di redigere il piano finanziario di progetto. Lo sviluppo di un piano è più facile e più efficace con una leadership condivisa, mantenendo una comunicazione aperta.
2. Effettuare un controllo interno
Scoprire cioè quali risorse e spese l’organizzazione ha già effettuato. Non si può decidere dove si sta andando se non si sa dove si è adesso. Assicurarsi che tutte le informazioni siano corrette e che tutti coloro che lavorano al piano di sostenibilità finanziaria le comprendano.
3. Determinare di quanto budget si ha bisogno
Questo passaggio si divide in due parti: elencare ciò che si sta facendo attualmente e ciò che l’organizzazione già possiede e che può essere utilizzato ed elencare poi ciò che necessariamente deve essere ottenuto – acquistato – per svolgere il progetto, con il relativo costo. Inoltre, è possibile impostare obiettivi di finanziamento specifici, sia a breve che a lungo termine. Ad esempio, un obiettivo a breve termine potrebbe essere un incremento dei membri del team con due nuovi dipendenti, mentre un obiettivo a lungo termine potrebbe essere l’acquisto di uno spazio per nuovi uffici.
4. Sviluppare un piano per la sostenibilità finanziaria
Questa bozza dovrebbe includere tutte le informazioni raccolte finora, tra cui:
- L’attuale situazione finanziaria, incluso il budget annuale.
- Gli obiettivi finanziari a lungo e breve termine.
- Le strategie generali che si useranno per raggiungere tali obiettivi.
- La cronologia con azioni specifiche.
- Un “sommario esecutivo” di una pagina all’inizio del documento che riassume il tuo lavoro.
Gli stakeholder potranno poi commentare il piano e dare suggerimenti per il miglioramento.
Ottenere feedback a questo punto può essere molto utile per almeno due motivi. In primo luogo, potrebbero essere forniti suggerimenti che renderanno il piano più forte di quanto non sarebbe stato altrimenti. In secondo luogo, dando a coloro che saranno coinvolti nell’attuazione del piano la possibilità di modificarlo, questo diventa anche loro e, in generale, le persone sono più disposte a lavorare su qualcosa che hanno creato.
Quando si deve sviluppare un piano di sostenibilità finanziaria?
La risposta è molto semplice: non è mai troppo presto per iniziare a pianificare la sostenibilità finanziaria di un progetto.
La pianificazione dovrebbe aver luogo non appena inizia il progetto.
Anche se l’organizzazione è nel mercato da un po’ di tempo e ricopre un ottimo ruolo, questa non è scusa per sviluppare un piano di sostenibilità finanziaria per ogni suo singolo progetto.
In sintesi, lo sviluppo di un piano per la sostenibilità finanziaria, come per qualsiasi altro piano, richiede molto lavoro da svolgere nel modo giusto.
Ma creando un piano di sostenibilità finanziaria efficace, i membri di un’organizzazione saranno in grado di fare di più per trasformare gli obiettivi in realtà e portare a termine la missione.
Proprio per questo motivo come ho detto anche sopra per sviluppare un buon piano di sostenibilità finanziaria di un progetto la cosa migliore sarebbe affidarsi ad un team di esperti nel campo che ti possano guidare step by step nelle fasi che ho elencato in questo articolo.
Questo ti permetterebbe di creare le basi solide per la realizzazione e lo sviluppo del progetto.
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