Vantaggio competitivo: dove eravamo rimasti?
Ieri ti ho accennato di questo argomento nell’articolo che parla di marketing e Innovazione però non volevo dilungarmi troppo, mi rendo conto di quanto sia prezioso il nostro tempo. Di conseguenza ho deciso di darti un anticipo di quello che sarei andato ad approfondire oggi.
Cosa si intende per Vantaggio Competitivo?
Il vantaggio competitivo nasce fondamentalmente dal valore che una azienda è in grado di creare per i suoi acquirenti, che fornisca risultati superiori alla spesa sostenuta dall’impresa per crearlo.
Il valore è quello che i clienti sono disposti a pagare: un valore superiore deriva dall’offrire a prezzi più bassi della concorrenza per vantaggi equivalenti o dal fornire vantaggi unici che controbilancino abbondantemente un prezzo più alto.
Il vantaggio competitivo (e la fatica per svilupparlo) da enormi vantaggi a chi lo possiede. Una azienda che ha costruito e sostiene nel tempo il proprio vantaggio competitivo:
- consegue più profitti della concorrenza
- può fare investimenti
- garantisce la sua sopravvivenza e prosperità e quella dei suoi dipendenti e fornitori.
E tutto questo nonostante l’ostilità dell’ambiente competitivo. E un’azienda che non costruisce un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo? Vivacchia per un po’ e col tempo non sopravvive nell’ambiente competitivo sempre più ostile.
Ok dopo averti chiarito quanto è importante il vantaggio competitivo andiamo a vedere come ottenerlo che ne dici?
Il vantaggio competitivo e le strategie per ottenerlo
Il primo ad identificare le strategie del vantaggio competitivo è Michael Porter.
Porter, attraverso il suo libro il Vantaggio Competitivo, pubblicato nel 1985 illustra i principi e gli strumenti volti alla creazione di un vantaggio competitivo nei costi o nella differenziazione.
In che modo? Mostrando come la scelta dell’ambito competitivo giochi un ruolo essenziale nell’ottenere un vantaggio competitivo.
Porter identifica tre possibili strategie alternative e due diverse tipologie di vantaggio competitivo a esse connesse:
- Leadership di costo: ad esempio una compagnia che offre servizi low-cost;
- Differenziazione: quella top di gamma con un servizio prestigioso e desiderabile;
- Focalizzazione: la piccola compagnia che ha scelto di offrire un servizio specializzato in una nicchia di mercato.
La strategia della Focalizzazione viene a sua volta suddivisa in due parti:
- Focalizzazione sui costi: l’impresa persegue un vantaggio di costo nel segmento prescelto;
- Focalizzazione sulla differenziazione: l’impresa persegue la differenziazione nel segmento, concentrandosi sulle esigenze di particolare una nicchia di mercato.
Vantaggio competitivo e strategie: andiamo nel dettaglio
Strategia della leadership di costo
La strategia di leadership di costo, con il relativo vantaggio di costo, è la capacità dell’impresa di produrre prodotti simili o equivalenti a quelli offerti dai concorrenti ad un costo minore, ed è tipica di settori in cui i prodotti sono fortemente standardizzati e la concorrenza è soprattutto concorrenza sul prezzo.
La disponibilità di personale a bassa retribuzione, l’accesso privilegiato a forniture e materie prime, l’automazione e l’investimento in tecnologie, il perseguimento di attente economie di scala o l’eliminazione di caratteristiche o servizi non indispensabili o marginali per il cliente sono le principali fonti di vantaggio di costo, ed ogni impresa, a seconda del settore in cui opera, dovrà adoperarsi individuando quelle più efficaci.
Ovviamente, per essere competitivi non è sufficiente offrire prodotti o servizi a basso costo, perché questa è anche la strategia più facilmente percorribile da un maggior numero di competitors.
Quali rischi ci possono essere con questa strategia?
I bassi costi di apprendimento per le imprese esterne al settore, il progresso tecnologico, l’aumento generale dei costi e l’impossibilità di innovare a causa del contenimento dei costi sono tutti rischi a cui questa strategia presta il fianco.
Possiamo mettere in atto una riduzione dei costi, in linea di massima, attraverso:
- L’ottimizzazione dei processi produttivi, per ridurre consumi, manodopera, scarti, giacenze di magazzino, come nel caso dell’approccio Lean.
- Eliminazione dei costi superflui lungo tutta la catena del valore, eliminando le fasi non essenziali e le attività a basso valore. Ad esempio, eliminando dalla produzione prodotti obsoleti o non più competitivi, o rivolgendosi direttamente al cliente finale bypassando rivenditori e distributori.
- L’esternalizzazione delle attività che non costituiscono il core business dell’impresa. La gestione in outsourcing delle attività extra-core permette, oltre all’eliminazione delle dispersioni comprimibili, anche una “liberazione” delle professionalità interne da tali attività, che possono quindi dedicarsi alla principale missione aziendale.
Un’impresa che intenda perseguire una strategia di leadership di costo dovrà integrare tale obiettivo nella propria cultura aziendale, per stimolare i dipendenti a partecipare attivamente al miglioramento della struttura di costo.
Facile ma utile solo nel breve termine
Il limite di una strategia di costo è un vantaggio competitivo che non può durare all’infinito. Prima o poi troviamo qualcuno che propone il nostro stesso prodotto a un prezzo ancora più aggressivo.
Non solo: potremmo anche scoprire che è stata proprio la nostra strategia aggressiva sul prezzo a stimolare i nostri competitor verso strategie ancora più aggressive, scatenando in sostanza una guerra dei prezzi che logora la marginalità dell’intero settore.
Insomma, è un vantaggio competitivo che si può facilmente dimostrare un’arma a doppio taglio. Andiamo allora a scoprire l’alternativa proposta dal Porter.
Il Vantaggio competitivo nella strategia di differenziazione
Qui la logica è del tutto apposta rispetto alla precedente. L’azienda ricerca un vantaggio competitivo nel quale incrementa il valore del prodotto o del servizio, rendendolo nettamente distinguibile dalla concorrenza.
Attua quindi una strategia di differenziazione. Una strategia in cui la comunicazione gioca un ruolo di primo piano.
In sostanza l’azienda sviluppa un prodotto che sia percepibile come “superiore” rispetto a quello proposto dalle altre aziende, comunica al mercato questa differenza, e per questa differenza fa pagare un premium price.
Ebbene sì stiamo parlando del brand.
Cosa meglio del brand esprime una value proposition che merita un prezzo più alto? È chiaro che con questa strategia l’azienda si indirizza ad un segmento di clientela radicalmente diverso da quella a cui si rivolgono le aziende che hanno abbracciato una strategia di leadership di costo.
Qualche esempio di strategia di differenziazione? Qui è fin troppo facile identificare le aziende che nel loro settore hanno costruito una strategia di differenziazione.
È sufficiente pensare ai grandi brand, quelli per il quale il cliente è disposto a pagare un premium price. Apple nel settore dei computer, Cartier e Bulgari nel settore della gioielleria, Mercedes, BMW e Audi nel settore automobilistico.
La strategia di differenziazione è una strategia vincente nel lungo periodo, molto più di quanto possa esserlo una strategia basata su un vantaggio competitivo puramente di costo. Ma non è una strategia per tutti, anzi.
Ci deve essere una vera differenza, nella value proposition, in termini di qualità o tecnologia. Ma questo richiede tempo, investimenti, ricerca. E poi costruire un vero brand richiede importanti investimenti di marketing. In questa strategia per renderla davvero funzionale dobbiamo essere certi di creare un reale vantaggio competitivo di valore.
Altrimenti nel tentativo di essere il prossimo Cartier o Amazon o raggiungere grossi Brand rischiamo di bruciare troppe risorse senza ottenere i risultati sperati.
Cosa può rendere efficace la strategia della differenziazione?
Perché la strategia di differenziazione risulti efficace serve:
- Attività di Ricerca & Sviluppo e propensione all’innovazione;
- Capacità di proporre prodotti o servizi di alta qualità;
- Rete di vendita e Marketing efficienti, per far comprendere al mercato i benefits derivanti dall’offerta differenziata.
Gli obiettivi di questa strategia riguardano in genere la capacità di praticare un prezzo più elevato, l’incremento delle vendite e la fidelizzazione del cliente al brand.
L’obiettivo finale, ovvero la redditività, è raggiunto quando il sovrapprezzo del prodotto è superiore ai costi aggiuntivi dovuti alla differenziazione.
Le imprese che si affidano a questa strategia devono quindi concentrarsi sui processi di sviluppo del prodotto.
I rischi possono in questo caso derivare dal fatto che il consumatore non comprenda il fattore differenziale o non sia disposto a pagarlo, dalla contraffazione o dall’imitazione.
L’impresa dovrà quindi difendersi su più fronti, in quanto la concorrenza potrà sviluppare strategie di differenziazione in diversi segmenti di mercato.
La strategia della focalizzazione
Le imprese che si affidano alle strategie di focalizzazione si concentrano su particolari nicchie di mercato.
Interpretando le dinamiche di quel mercato e i bisogni specifici della sua clientela, sviluppano prodotti a basso costo o espressamente dedicati a quel mercato.
Si concentrano solo sull’offerta a uno specifico segmento di clientela, tendendo a sviluppare una forte lealtà al brand da parte dei consumatori e rendendo così la loro quota di mercato meno attraente per la concorrenza.
Perché la strategia risulti vincente, bisognerà assicurarsi di aggiungere un qualche extra che compensi l’offerta a una ristretta nicchia di mercato. Per offrire questo extra, la focalizzazione può essere:
- orientata al costo, offrendo un prezzo più basso rispetto ai competitors;
- orientata alla differenziazione, offrendo un prodotto/servizio personalizzato.
Se ciò non avviene, c’è il rischio che la nicchia scelta non sia abbastanza ampia da permettere all’impresa di operare in modo efficiente o che le imprese più strutturate e con un maggior raggio d’azione possano arrivare comunque a coprire le esigenze di quella data nicchia.
Pertanto, per poter scegliere la strategia di focalizzazione è necessario che:
- la nicchia di mercato sia sufficientemente ampia da generare profitti;
- la nicchia di mercato non sia ritenuta interessante dai leader del mercato;
- la concorrenza rivolta a quella nicchia specifica sia scarsa;
- il cliente sia fidelizzato.
Detto questo come posso sapere qual è la strategia migliore per ottenere un vantaggio competitivo per la mia azienda?
Tra le strategie identificate dal Porter non esiste la migliore strategia in assoluto. Il contesto, l’aspetto situazionale, è fondamentale. La valutazione delle competenze e delle risorse interne è altrettanto fondamentale. Insomma, la migliore decisione varia caso per caso.
Non solo: nel tempo un’azienda potrebbe anche valutare di modificare la propria strategia (cosa tutt’altro che rara). L’importante ora è che abbiate capito che ognuna delle 3 strategie generiche presenta quelli che chiameremmo “pro e contro” da considerare.
Sempre ricordando che la strategia migliore è anche quella correttamente eseguita. Preferisci aver individuato la strategia ottimale ma aver dato prova di scarsissima capacità di execution, o aver individuato una strategia che non vi convince al 100% ma che poi realizzi in maniera impeccabile raggiungendo i tuoi obiettivi?
E se ci fosse un team di esperti a guidarti nel capire qual è la strategia ottimale per ottenere il tuo vantaggio competitivo? Che ne dici di scoprirlo cliccando qui e prenotando la tua consulenza gratuita? Insieme a te analizzeremo la tua situazione attuale e valuteremo qual è la migliore strategia da mettere in atto.
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