La crisi d’impresa incombe quando non vengono riconosciuti in tempo i primi sintomi di un potenziale squilibrio.
Sintomi che possono portare ad una situazione di declino dell’impresa, che si sostanzia con:
- carenze sul piano dei flussi finanziari;
- crisi di liquidità;
- difficoltà nell’accesso al credito e perdita di fiducia da parte di tutti gli stakeholders coinvolti.
La crisi d’impresa si identifica come “un momento più o meno prolungato della vita dell’impresa in cui le condizioni di operatività presentano significativi elementi di difficoltà”.
Può essere descritta come il venir meno delle condizioni di equilibrio economico e finanziario dell’impresa.
Condizioni tali da poter compromettere la prospettiva di continuità aziendale.
Quando la crisi d’impresa è particolarmente grave può condurre l’azienda ad uno stato di insolvenza.
Questo comporta l’incapacità di soddisfare i propri impegni economici e le proprie obbligazioni.
Peggio ancora può condurre al dissesto economico e finanziario, che consiste nella condizione permanente di squilibrio patrimoniale.
Tale squilibrio può essere generalmente risolto solo con l’intervento di finanziamenti esterni.
Come riconoscere una crisi d’impresa?
Prima di tutto è importante sapere che all’interno di un’azienda ci possono ben 3 tipi differenti di crisi aziendale:
- legata alla produttività, ossia ai processi di produzione;
- strategica, legata a strategie inadeguate;
- finanziaria, legata a scelte economiche sbagliate e una scarsa capacità di gestire le risorse.
Ora andremo a vederli nello specifico, individuando per ogni tipo di crisi i segnali premonitori che permettono di evitare una crisi aziendale.
1° tipo: crisi di produzione
La crisi di produzione è legata a cause molto diverse tra loro. Se da un lato c’è la sovrapproduzione, dall’altra troviamo il decadimento produttivo.
Quali sono i campanelli d’allarme nella crisi d’impresa di questo settore?
- I costi di produzione che diventano eccessivi.
- L’aumento delle scorte in magazzino.
- La necessità di sacrificare le spese strategiche (investimenti in pubblicità, ricerca e sviluppo). Più in generale, in tutti quei casi in cui il sistema produttivo non risulta più efficiente.
Spesse volte questi campanelli sfociano poi in una compressione dei costi in ambiti strategici, come ad esempio nella ricerca e sviluppo.
Quindi si verifica una sostanziale diminuzione del tasso di innovazione sui prodotti, oggi punto di forza per tutti i settori.
Oppure si smette di investire sull’aspetto commerciale. Ad esempio ricerca di nuove aree estere, informazioni commerciali, analisi sui competitors, macroanalisi sulle tendenze di settore, visite ai clienti, meetings.
Questa fase, se non velocemente gestita, è il preludio alla imminente crisi finanziaria.
2° tipo: crisi finanziaria
Quando la redditività negativa si protrae per un lungo periodo di tempo, la crisi finanziaria diventa quasi inevitabile. Il risultato sarà una scarsa capacità di generare le risorse finanziarie e l’azienda sarà costretta all’insolvenza.
In molti casi è evidente che lo squilibrio finanziario sia una conseguenza di pregresse crisi d’impresa strategiche e produttive.
Tra i principali segnali troviamo:
- Difficoltà a rispettare le scadenze dei pagamenti.
- Finanziamenti rifiutati e riduzione dei fidi da parte degli istituti di credito.
- Aumento dei debiti a breve termine.
- La liquidità che scarseggia.
La fase legata alla liquidità è la più delicata ma forse quella che, almeno inizialmente, prende in considerazione meno variabili da gestire.
È chiaro che qui necessiti nuova finanza oppure liquidità reperibile da un disinvestimento del circolante, di alcuni assests. L’apporto di nuova finanza può avvenire in molteplici modi, in base ai singoli casi. Dalla ricapitalizzazione attraverso l’ingresso di un nuovo socio o da parte di quelli esistenti. Oppure un nuovo finanziamento da parte di istituti di credito.
Per quanto riguarda la crisi d’impresa sotto l’aspetto finanziario, esistono però altre categorie di finanziamento più interessanti della precedente perché non onerose, che impattano sul capitale aziendale.
Ad esempio riduzione del magazzino con vendita delle scorte, alienazione di beni non strategici, affitto di parte dell’opificio o di una sua struttura. Investimenti in Ricerca & sviluppo grazie alle agevolazioni concesse dallo stato per recuperare parte dei costi sostenuti.
Vi sono poi svariate ed ulteriori soluzioni a quelle già citate per risolvere temporaneamente alcune tensioni finanziarie.
È chiaro che molto dipende:
- dalla situazione contabile, dal livello di capitalizzazione dell’impresa;
- dalla sua attuale credibilità;
- dal volume dei beni già concessi in garanzia, dalle possibilità attuali;
- dal settore di appartenenza dell’impresa se in crescita, stagnazione o contrazione.
In tutti i casi è utile ribadire che le attività, in particolar modo quelle di natura finanziaria, potrebero risanare l’impresa, ma dopo qualche anno si ritroverebbe in una crisi produttiva.
Ecco perché il turnaround non è solo uno strumento di risanamento, ma soprattutto, uno strumento che si rivela atto a ridare stabilità futura.
3° tipo: crisi strategica
La crisi strategica è molto diversa da quella di produzione e si manifesta in particolare quando l’azienda ha superato la fase di nascita e crescita.
In questo momento infatti, è possibile che lo stadio raggiunto spinga gli imprenditori in una fase di inerzia che potrebbe rovinare tutto il lavoro fatto fino a quel momento.
Abbiamo due segnali che ci permettono di individuare questo tipo di crisi: una diminuzione del fatturato lenta e costante. Il malumore di manager e dipendenti che lamentano che le cose non vanno più bene come un tempo.
Se senti pronunciare queste parole ai tuoi collaboratori è il caso di iniziare a preoccuparsi. Inizia subito ad analizzare la situazione e cerca di capire come fare a risolvere sul nascere il problema.
Strategicamente parlando, sarebbe questo il momento giusto in cui impostare un processo di turnaround.
Le soluzioni da mettere in atto sono estremamente lineari ma non sempre semplici da attuare e richiedono un tempo variabile in funzione delle attività da svolgere.
Dal punto di vista delle leve da utilizzare si possono prendere in considerazione sia fattori strategici che:
- una modifica all’assetto organizzativo e mansionario;
- una revisione del portafoglio prodotti con articoli e servizi nuovi e migliori o una diversificazione del business;
- una ristrutturazione della rete commerciale o accordi di partnership;
- l’apertura di nuove aree di vendita, magari estere, nuovi canali distributivi.
Nonostante questo sia un momento meno grave dei successivi, in interventi di questo tipo è necessario il supporto di un manager esperto a 360 gradi che applichi un vero e proprio tournaround.
Un manager votato alla strategia tendenzialmente portato al calcolo ed a soluzioni di carattere economico-finanziario.
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